실리콘 밸리에서 애용한다는 경영기법. <존 도어 OKR>

요즘은 대기업보다 스타트업에서 새로운 경영기법을 빠르게 습득하는 것 같습니다.

그중 구글이 사용하고 있고 실리콘 밸리에서 애용하는 경영기법 OKR 대해 알아보겠습니다.

 

존 도어 OKR

 

OKR을 알기 위해 이 책을 구매하여 읽어보았습니다.

 

OKR은 Objective Key Results 약자로 목표와 핵심 결과를 뜻합니다.

 

OKR은 인텔에서 시작해서 구글에 전수되었고, 실리콘 밸리에 있는 인재들이 확산한 경영기법입니다.

OKR은 기존의 MBO(Management By Objectives) 경영 기업과 KPI 관리의 한계를 뚫고자 만든 경영기법입니다. 

 

MBO vs OKR

아직까지 대다수의 한국 기업에서는 연초에 올해 달성할 KPI를 작성하고 연말에 평가를 하여 성과보상에 반영하는 MBO 경영기법을 사용하고 있는데요. OKR기법은 이에 반해 우리 조직이 공동으로 이루고자 하는 목표를 설정하고 그에 따른 핵심 결과(KR) 값을 분기별로 달성하기 위해 움직입니다.

 

이때 중요한 것은 지속적인 피드백으로 목표 달성에 초점 맞춰 일하되 그것이 평가와 연계되어 있지 않다는 점입니다. 보통 성과와 평가를 연계하여 진행하는데, OKR은 그렇게 하지 않는 것이 중요하다고 말하고 있습니다. 평가는 오로지 성장과 관련된 피드백을 진행하라고 합니다. 그리고 수시 평가로 인하여 납득 가능하게 평가를 해야 한다고 하죠. 이 부분이 사실 수용하기 쉽지 않은 부분이라고 생각합니다.

 

하지만 생각해보면 이 부분을 수행하기 위해서는 기존 MBO 관점으로는 평가자는 쉽고 편하게 숫자만 보고 평가할 수 있지만, OKR 관점으로 보면 단순 숫자 달성 여부를 보는 것이 아닌 진행과정에서의 성장관점으로 평가하게 됩니다. 때문에 피평가자 역시도 납득을 하게 되는 과정이 생길 수 있겠다고 생각합니다. 평가 부분에 대해서는 뒤에 이어 CFR을 통해 건강한 조직문화를 만들 수 있다고 나와 있습니다. 이 부분도 납득 가능한 이야기입니다. 

 

CFR (Conversation, Feedback, Reconition) 

대화 - 관리자와 직원이 성과향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견 교환

피드백 - 발전 상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들 간의 의사소통

인정 - 모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상

 

연간 성과 관리 vs 지속적 성과 관리

CFR의 의사소통은 성과에만 국한되어 있지 않습니다.

목표 달성이 예상보다 어려웠는가? 

목표 수립이 애초에 잘되었는가?

열정을 느꼈는가?

방해 요인은 무엇인가?

무슨 일에 집중하는가?

위와 같은 질문을 하며 성장 관점으로 소통하고 팀원이 목표 달성을 할 수 있도록 팀장은 조력자 역할을 하도록 하죠.

 

OKR은 기존 KPI 관점과 다르게 모든 구성원이 하나의 목표를 바라보게 한다는 점이 가장 큰 차이입니다.

KPI에만 몰두하다 보면 오류에 빠질 수 있는데, 해당 KPI를 왜 무엇을 위해 하는지를 모르고 진행할 수 있으며 조직의 목표와 연관성이 떨어지는 일을 할 수 있죠. 그래서 OKR은 단순 KPI를 넘어 공동의 목표를 바라보게 하고 그에 따라 각 개인이 달성할 부분을 핵심 결과 값으로 두게 합니다. 즉, 조직원들이 공동의 Objective를 위해 각 개인의 Key Results를 달성하기 위해 노력하게 되죠.

 

아마도 KPI 세대에서 ORK 세대로 조만간 넘어가지 않을까 싶습니다. OKR을 적용하고 시작하는 스타트업이 많아지고 있고 대기업에서도 OKR을 도입하고 있으니깐요. 다만, 모든 경영도구가 어떻게 쓰이느냐에 따라 단순 서류 업무가 될 수 있으니 OKR을 적용한다면, 긍정 효과가 초점 맞춰 진행하는 게 좋을 것 같습니다. 그래도 기존의 경영기법보다는 발전된 경영기법이니 분명 긍정 효과가 클 것입니다.

 

<책을 통해 얻은 문장 10가지>

 

1. 아이디어는 쉽다. 중요한 것은 실행이다.

 

2. OKR은 조직 전체가 동일한 사안에 관심을 집중하도록 만들어주는 경영 도구다.

 

3. 목표는 방향을 의미합니다. 핵심 결과는 목적지로 가는 과정에 마주하는 이정표입니다. 핵심 결과는 측정 가능해야 합니다.

 

4. 몇 가지 전략에 집중하고 그렇지 않은 것은 뒤로 미룬다.

 

5. 리더가 솔선수범하지 않는 다면 누구도 실천하지 않는다.

 

6. 직원들은 자신의 목표가 기업 사명과 어떻게 연결되어 있는지 이해하길 원한다. 그리고 자신의 일에서 의미를 발견하고 싶어 한다.

 

7. 투명함은 협력의 씨앗이다.

 

8. 목적지를 스스로 정한 사람은 그곳에 도달하기 위해 무엇이 필요한지 더 잘 이해한다. 반면 누군가 자신의 목표를 정할 때 사람들은 적극적으로 참여하지 않는다.

 

9. 직장에서 왜 관리자와 직원이 서로 피드백을 주고받을 수 없단 말인가?

 

10. 직원들은 주도적인 참여를 원한다. 연말까지 기다렸다가 평가받기를 원치 않는다. 자신에게 기대하는 것이 무엇인지 알고 싶어 하고 어떤 변화가 있을지 알고 싶어 한다.